Un cuento chino (bueno, realmente es japonés)…

Permitidme que empiece un post dedicado a las redes sociales del siglo XXI con la historia de un señor japonés de principios de siglo XVII.

La historia de Toshiro Hasegawa comienza en los oscuros callejones del puerto de Tokio. Huérfano, pobre y sin trabajo, se ve obligado a pedir limosna, a fin de no morir de hambre.

Una mañana brumosa, un gran saipán llegó al puerto procedente del continente. Toshiro, movido por la curiosidad, se acercó a él. Los marineros tendieron la pasarela, por la que descendió un anciano enjuto, tocado con el manto ámbar propio de los monjes budistas. El joven, cediendo a la costumbre, tiende la palma de la mano hacia el anciano. El monje, posando sus ojos profundos en el mendigo, le dice: “No te daré ni oro, ni comida, ni vestidos. No los tengo. Pero puedo darte un consejo con el que podrás cambiar tu destino: “¡Se útil!”. Y, dicho esto, el monje se alejó perdiéndose en la niebla.

“¿Útil?”, se preguntaba Toshiro. “¿Cómo puede ser útil un mendigo al que todos desprecian, que llama a todas las puertas y que ninguna se abre?. ¿Quién puede necesitar un mendigo andrajoso?. ¡Si, al menos, alguien quisiera darme un trabajo …!.

Mientras daba vueltas a estos pensamientos, un murmullo de actividad comenzó a extenderse por todo el puerto: se preparaba una gran expedición para luchar en el continente, en Corea. Un gran guerrero, Heisuke Hayashiya, había recibido del emperador el encargo de pacificar aquellas tierras.

Al ver toda aquella actividad, Toshiro penso que, tal vez, si echaba una mano a los soldados que cargaban los barcos, podría recibir algo de comida a cambio. Y como lo pensó, lo hizo. Se acercó a un grupo de guerreros y se ofreció subirles al barco sus pesadas armas. Pero uno de ellos, sin sospechar siquiera la buena intención del joven, le apartó con su escudo y le dijo: “¡Cómo osas acercarte a un soldado con esos andrajos”! ¡Vete de aquí!

Toshiro se alejó corriendo de aquel lugar para sumirse aún más en la soledad de su miseria: Ahora, ya sí que nadie le quería. ¡Y menos con aquellos ropajes!. Todos desprecian a quien da sin pedir nada a cambio. “¡Ya sé que haré!, cambiaré mis ropas, las recoseré, las limpiaré y marcharé a ofrecer mis servicios”. Y así lo hizo.

A la mañana siguiente, con otro aspecto, Toshiro se acercó a un grupo de soldados que comían arenques alrededor del fuego. “Señores soldados, con todo respeto, os ofrezco mi ayuda para lo que podáis desear”. Ninguno de ellos, levantó los ojos del fuego para mimarle. Toshiro guardó silencio, esperando una respuesta. Pero ninguno de los soldados parecía haber advertido su presencia. Desesperanzado, el joven estaba a punto de marcharse cuando uno de los soldados le dijo: “Muchacho, trae unas maderas para avivar este fuego”. Toshiro, contento porque alguien le había pedido algo, se apresuró a buscar madera para aquel fuego.

Ni que decir tiene que el pago que los soldados le dieron no era dinero. A la mañana siguiente, el joven se presentó en el lugar con madera que había ido recogiendo desde antes de la salida del sol. Como pago, los soldados comenzaron a darle trozos de arenque. ¡Toshiro ya tenía asegurado que podría comer algo cada día! Los soldados comenzaron a acostumbrarse a su presencia y comenzaron a pedirle cada vez más cosas.

Un día, uno de los soldados, le dijo: “Toma esta moneda de cobre. Al final de la semana te daré otra si, cuando yo me despierte, tu me procuras un fuego encendido cada mañana”. Toshiro miró la moneda casi sin creerlo, pues nunca había tenido una entre sus manos. Inmediatamente, se puso a pensar donde podría encontrar más leña. A partir de ese momento, nunca les falto fuego a los soldados del Shogun. Ni que decir tiene que Toshiro comenzó a prestar otros servicios. Al final, se unió a la expedición, llegando a empuñar las armas, en cuyo manejo probó su habilidad y su arrojo.

Toshiro Hasegawa aplicó siempre aquel principio, lo que le permitió estar donde la batalla más lo precisaba. Ello le ganó el prestigio ante sus capitanes y la confianza de sus soldados. Con el tiempo, se convirtió en uno de los guerreros más importantes del Shogunado japonés.

¿LA MORALEJA DE ESTA HISTORIA?.

Ya tenemos la historia contada, pero ¿qué tiene esto que ver con el mundo 2.0, las redes sociales, el desarrollo en la web? Me temo que mucho.

No basta con construir un perfil en LinkedIn, crear tu usuario de Twitter o colgar un par de fotos en Facebook. Al final (y desde el principio de los tiempos) se trata de ser útil, de aportar, de compartir, de trabajar.

Tu perfil de LinkedIn es perfectamente inútil si no está trabajado, si no aporta claves de quién eres como profesional, qué te interesa, qué has hecho, con quién lo has hecho. Si no participas en los grupos, ¿para qué te apuntas?, si no respondes a los correos, ¿qué van a pensar tus contactos?, hay mucho muerto viviente profesional en LinkedIn, con perfiles estáticos, sin desarrollar, sin foto, sin aportar en sus grupos, sin compartir nunca información con su comunidad. No seas uno de ellos, de nuevo, estar sin calidad es peor que no estar.

Igual aplica a aquellos que pretenden relaciones profesionales en Twitter, aquellos que desean desarrollar una marca personal consistente. Destaca, aporta, comparte y añade valor.

Sepamos ser útiles antes de que nos lo pidan. Sólo si damos recibiremos. La credibilidad, la empleabilidad, el “negocio”, se basan en ser percibidos como una persona diferente, especial, que tiene cosas que aportar, Y mucho más cuando las relaciones son virtuales, cuando la otra parte no nos ha visto (todavía) actuar en vivo. Nuestro “know how” y “know what” en acción es lo que marca la diferencia.

Hablemos de Formación en Habilidades

La formación en Habilidades es una de las cuestiones centrales en el desarrollo de Cb Group como empresa de Consultoría de RRHH, pero hasta ahora no habíamos tocado este tema en profundidad en nuestro blog.

A partir de ahora nos proponemos hacerlo y hacerlo muy en serio. Queremos hablar de Iniciativa, Liderazgo, Planificación, Comunicación, Gestión de resultados, Colaboración, etc.

Empezaremos a «postear» sobre estos temas desde hoy de manera regular, esperamos sinceramente que lo que aquí vaya apareciendo sea de vuestro interés.

¡Estad a tentos a las novedades!

LA PERSONA EN EL CORAZON DE LA EMPRESA

Las personas son el recurso más preciado de la empresas, sin ellas no es posible optimizar ningún otro recurso. Es a las personas a quienes se les confía el capital técnico, financiero, etc. Igualmente es la persona quien innova, quien crea la tecnología y los productos, quien los comercializa. Pero ¿quiere esto decir que son las personas importantes para la empresa únicamente en función de sus capacidades, de sus conocimientos profesionales y de la competencia que posee?. Seguramente no, ya que la persona posee también voluntad, sentido del deber, determinación, … factores todos ellos sin los cuales la empresa no podría triunfar. No es ninguna exageración decir que, sin personas, los mejores planes, los modelos de decisión más perfectos, los métodos de gestión más sofisticados no valen nada. Podríamos afirmar que la empresa depende sobre todo de las personas que la componen (lo que siempre se ha llamado «los RRHH») y sobrevive o se hunde con ellos.

Así, ¿no debería la empresa hacer todo lo posible para tener a las personas no sólo con ella, sino también activamente con ella?

 

SUSCITAR EL COMPROMISO PERSONAL

 Los Directores Generales, gerentes, CEO’s, o como quiera que se denomine al directivo de mayor nivel en cada caso, deben actuar de manera que las personas a las que dirigen se comprometan activamente con su empresa. No se trata de imponer este compromiso sino de suscitarlo.

Y…. ¿Cómo suscitar el compromiso?

 Hacerse esta pregunta es lo mismo que preguntarse por las razones que impulsan a cada persona a asumir la responsabilidad de su trabajo, a manifestar su adhesión o entusiasmo, o al contrario, a adoptar una actitud pasiva. En otras palabras, es preguntarse por los motivos del comportamiento de cada persona en su trabajo.

Los numerosos estudios efectuados sobre este tema durante los últimos veinte años, nos permiten afirmar hoy que se busca satisfacer un cierto número de necesidades que constituyen el elemento principal de su motivación, de su compromiso con su trabajo y con su jefe. Veamos de qué necesidades se trata:

Las necesidades: esquema de Maslow

 El humano es un animal de querencias y tan pronto como el querer se ve satisfecho sustancialmente, encuentra algo nuevo por satisfacer. Por eso, un banquete no posee atractivo alguno para una persona recién comida y saciada. Su apetencia irá en otra dirección.

Maslow ha puesto este concepto de las nuevas necesidades que emergen cuando se da una satisfacción apreciable de las otras necesidades anteriores, bajo el esquema de jerarquía. En dicha estructura jerárquica, las únicas necesidades que motivan a la conducta son aquellas que están insatisfechas. Pero es posible establecer un constante bajo la cual puede ser definido el “orden de atracción” de las nuevas  necesidades emergentes. Tal concepto ha servido de fundamento para la mayor parte del pensamiento contemporáneo sobre la gestión de la conducta humana.

Maslow define el nivel básico de necesidades del hombre como “fisiológico” y se trata de las necesidades de alimentación y cobijo. Cuando dichas necesidades son satisfechas de manera sustancial entonces emergen unas necesidades más altas: las de protección y seguridad. Cuando estas necesidades se satisfacen a su vez, y sólo cuando son satisfechas sustancialmente, entran en acción unas necesidades nuevas y más altas, estando formada la jerarquía por cinco niveles de necesidades:

Necesidades fisiológicas: Hambre, descanso frente a la fatiga, cobijo, etc.

  Necesidades de seguridad frente a los peligros y amenazas: seguridad en el empleo, seguridad de asistencia médica, estabilidad familiar, etc.

Necesidades sociales: Sentirse apreciado por los demás,  sentimiento de pertenencia a un grupo, etc.

 Necesidades de estima: Auto – respeto y estima de los demás, necesidad de prestigio, reconocimiento, atención y aprecio.

 Necesidad de auto – realización: cumplir con nuestras potencialidades, desarrollar nuestra creatividad, iniciativa, etc.

Según el esquema, las necesidades más altas sólo pueden emerger cuando las inferiores han sido satisfechas.

A la persona humana le gusta ver que el resultado de su trabajo es apreciado por el grupo al que pertenece y del que depende. La estima que le manifiestan en este sentido sus superiores refuerza la opinión que cada trabajador tiene de si mismo. Sintiéndose valorado ante sus propios ojos y ante los de los demás, intentará aumentar sus logros y esfuerzos.

¿Has probado, aunque sea una sola vez, ver como reacciona uno de tus colaboradores cuyos resultados aprecias sinceramente y a quien se lo has dicho? Y tu. mismo, ¿no tesientes satisfecho al ver los resultados de tuempresa o de tudepartamento apreciados por el consejo de dirección o tu director general?

La persona se realiza a través de sus puntos fuertes

Cada persona busca hacer  en su trabajo aquello para lo que está capacitada. Prefiere efectuar las tareas o realizar los objetivos que le permitan utilizar sus mejores capacidades, sus puntos fuertes. Esta necesidad es, sin duda, la más importante de todas, y su satisfacción constituye el más importante factor de motivación. Ya que, incluso si la necesidad de estima está satisfecha, uno puede sentir un cierto descontento si no hace aquello para o que se siente competente.

¿En qué sentido el conocimiento de las necesidades puede guiar útilmente a un directivo en la conducción del las personas a las que dirige?

La empresa que quiera contar con el apoyo de su personal debe crear las condiciones adecuadas para una buena motivación, a través de la satisfacción de las necesidades de sus colaboradores.

Se trata, por tanto (y ésta es una de las principales funciones del directivo) de tomar en consideración estas necesidades, al mismo tiempo que los intereses de la empresa, para armonizar unos con otros. Hasta tal punto es cierto que el compromiso de las personas con la empresa sólo es posible si sus intereses respectivos son complementarios y no opuestos.

COMPORTARSE COMO UN LIDER

Otro elemento que impulsa las personas a comprometerse con su trabajo reside en la influencia que ejerce sobre él su superior, por su comportamiento y su ejemplo personales.

Ocurre que, como en todo grupo humano, las personas esperan que su jefe posea ciertas cualidades, que haga gala de un cierto comportamiento que les incite a unirse a él o ella, que les convenza íntimamente de que pueden seguirle y sacrificarse por la causa. La autoridad formal no basta, ya que da a quienes la ejercen el derecho de exigir a sus subordinados cierto trabajo, obediencia y respeto; sin embargo, no les da la facultad de hacer surgir la abnegación, la adhesión y mucho menos, en entusiasmo. Todo ello depende, de hecho, del liderazgo, es decir de la capacidad de quien dirige para ejercer una influencia positiva sobre las personas para que se unan con vistas a un fin común.

Tener una actitud interior positiva

¿Cómo, en primer lugar, ejercer una influencia positiva sobre los colaboradores si no se tiene plenamente consciencia del poder que se ejerce sobre ellos en un momento dado?. Una influencia que depende de nuestros actos y suscita en cada persona todo tipo de reacciones, desde la hostilidad hasta la admiración, pasando por la indiferencia. En efecto, siempre ejercemos alguna influencia, conscientemente o inconscientemente, a través de lo que hacemos y de lo que decimos en función de nuestras actitudes interiores.

Siendo esto así, ¿no debe un manager conocerse  a sí mismo para adquirir progresivamente una actitud interior positiva: confianza, comprensión, espíritu constructivo de cara al futuro?. Una actitud que le permitiría suscitar, a través de sus actos y de sus palabras, la adhesión de sus colaboradores, y mejor aún, ejercer una influencia positiva sobre ellos y sobre un número creciente de personas.

Esto se le llama también: Ampliar Su Círculo De Eficacia.

 Fomentar la empatía

El segundo factor que convierte a un directivo en un auténtico líder reside en su aptitud empática, que es la facultad de ponerse en el lugar del otro, sentir lo que siente, identificarse con él. No olvidemos que aunque las personas actúan principalmente de manera racional, esto no excluye que su comportamiento y sus actividades sean en gran medida el resultado de factores emotivos.

¿Es necesario insistir en el hecho de que las personas buscan realizarse en su trabajo, obtener una satisfacción? ¿No es así cuando ha alcanzado las metas que su ambición le ha llevado a perseguir?. Una ambición (sin duda diferente de una persona a otra) que corresponde al directivo saber descubrir en sus colaboradores, con el fin de permitirles satisfacerla en su trabajo.

Esto quiere decir que el directivo debe comportarse como un líder, esforzándose por conocer a sus colaboradores, interesándose por ellos, intentando comprender sus actitudes y sus sentimientos.

¿Qué conoces de tus colaboradores fuera de su trabajo? ¿Te has interesado por sus aspiraciones, sus ambiciones, por sus temores, por sus alegría y por sus decepciones personales?.

Saber decidir y correr riesgos

Uno de los factores esenciales (quizás el más importante) del liderazgo es la capacidad de asumir las funciones de jefe. Ahora bien, ¿qué esperan las personas a las que diriges?. Que las lleves al éxito. La motivación es una primera condición para ello. La segunda depende de la cualidad fundamental que se le exige a un superior: la capacidad de tomar decisiones, lo que implica poseer las competencias requeridas y, sobre todo, aceptar los riesgos inherentes a estas decisiones. Correr un riesgo cada día, para construir cotidianamente el futuro de la empresa, y aceptar y asumir sus consecuencias. Es principalmente por estas cualidades por las que se reconoce a un auténtico líder.

LOS PRINCIPIOS DE DIRECCIÓN HUMANA

¿Qué principios puede debe poseer el directivo para dirigir a sus colaboradores, suscitando en ellos la confianza y el entusiasmo?.

Primer principio: EXIGIRSE EL MÁXIMO A SÍ MISMO

 El directivo ejercerá sus funciones y sus responsabilidades exigiéndose a sí mismo más de lo que los demás (incluido sus colaboradores) esperan de él.

¿Por qué?

 La primera razón se basa en el respeto que el directivo tiene que poder suscitar en sus colaboradores por la calidad de su trabajo, la rectitud de sus decisiones y por la afirmación de sus competencias. No es exagerado decir que el respeto puede transformarse en admiración según sea el éxito del jefe. El éxito suscita siempre la admiración y refuerza, de paso, la influencia sobre los colaboradores. Los colaboradores sienten siempre un cierto orgullo al poder citar su nombre en las conversaciones profesionales o privadas. Las personas jamás son indiferentes a la “gloria por procuración”, es decir que les gusta poder beneficiarse de la consecuencias morales del éxito de su jefe o de su empresa. Que se lo pregunten a los soldados que lucharon junto a Julio César.

La segunda razón es aún más importante. El directivo que se exige más a si mismo podrá, y sólo con esta condición, exigir a sus colaboradores un determinado rendimiento en el trabajo y la abnegación para con la empresa. Un auténtico líder debe dar ejemplo antes de pedir a sus colaboradores que le sigan.

¿Cómo llegar a seguir este principio?

Demostrar valor.

Tomar decisiones y correr riesgos exige ciertamente valor. Esta cualidad se posee aprendiendo a superar el miedo que se puede tener al pensar en las consecuencias de los actos. Para un directivo que quiere comportarse como un líder, el valor consiste también en tomar decisiones impopulares cuando éstas son necesarias para salvaguardar los intereses de la empresa a largo plazo, incluso si estas decisiones pueden ocasionar dificultades pasajeras.

Hacer lo posible para seguir estando en la brecha mañana.

Para asegurar la continuidad de la empresa, el directivo no sólo debe demostrar valor. Debe también:

Saber observar los cambios, incluso los más insignificantes, que se producen en el entorno de la empresa, para estar en condiciones de discernir las amenazas o, al contrario, las fuentes de oportunidades futuras para la empresa.

Hacer gala de creatividad y de imaginación para encontrar las respuestas adecuadas a los nuevos desafíos.

Ser consecuente consigo mismo y con las metas que hay que alcanzar.

No basta con tomar decisiones y demostrar valor al tomarlas, hay que saber también perseverar. Sólo con esta condición podrá alcanzarse la meta, recorriendo al valor, a la perseverancia en la acción y a la voluntad de vencer las dificultades que puedan presentarse en el camino.

Segundo principio: EXIGIR EL MÁXIMO A SUS COLABORADORES

 El manager debe exigir a sus colaboradores que aporten el rendimiento más satisfactorio tanto cuantitativa como cualitativamente. Esto podrá hacerlo tanto mejor si él mismo da ejemplo cumpliendo el primer principio que hemos enunciado.

¿Por qué exigir el máximo a los colaboradores?. Tanto por el interés de la empresa como por el suyo propio.

 Para la empresa. Los cambios en el entorno obligan a las empresas que quieran conservar su plaza, un esfuerzo tanto cuantitativo como cualitativo.

Ahora bien, ¿Cómo permitir  al colaborador que satisfaga su necesidad de estima si no es dándole la posibilidad de aportar un rendimiento elevado y de calidad, que le valga el reconocimiento de sus superiores y le incite a superarse?.

Cuando decimos se debe exigir el máximo a los colaboradores, esto no significa que se deba “exprimir el limón hasta la última gota”. Un buen directivo no tensará demasiado la cuerda y sabrá detenerse a tiempo para no romperla.

Tercer principio: APORTAR APOYO PERSONAL A SUS COLABORADORES

 Los colaboradores pueden encontrar a veces, en su trabajo, dificultades que no son capaces de resolver solos. Un buen jefe debe estar atento y ayudarle en todo lo posible a superar estos obstáculos primero porque, los objetivos de la empresa podrán alcanzarse en los plazos previstos, y en segundo lugar, para permitir que los colaboradores enriquezcan progresivamente sus experiencias profesionales.

¿Cómo aportar esta mayor contribución  al colaborador?

En el plano profesional, guiándole cuando lo necesita, ayudándole a vencer los obstáculos, animándoles a tomar responsabilidades, etc. Por otra parte, el manager debe interesarse por la vida personal de sus colaboradores, dedicando un tiempo a escucharle y manteniendo una comunicación abierta con ellos.

Cuarto Principio: PROTEGER DEL MIEDO AL COLABORADOR

¿Por qué hablamos de miedo?. Porque no nos cabe duda de que el miedo está presente en cada ser humano. Miedo de inferioridad, miedo al que dirán, miedo al juicio de los demás, miedo a fracasar en las acciones que se emprenden.

El buen manager debe reforzar el sentimiento de seguridad personal de sus colaboradores, ayudándoles a superar las dificultades, a tomar decisiones difíciles, animándoles y felicitándoles cuando han conseguido vencer los obstáculos que exigen valor y audacia.